Анна Симакова: «Там невозможно прятаться за масками — ни пациенту, ни врачу»

В клинике ранней реабилитации «Три сестры», одном из крупнейших стационаров Европы, во главе стоит Анна Симаков. Она не только СЕО и управляющий партнёр, но и эксперт по организационной культуре, тренер по коммуникации и даже кинорежиссёр. В интервью Анна рассказывает, как её путь от медицины к управлению стал единой линией интереса к человеку и почему в её понимании настоящая медицина строится на искреннем общении и поддержке, а не только на технологиях.

— Анна, вы возглавляете клинику «Три сестры», являетесь тренером по коммуникации и признанным лидером человекоцентричной медицины в России. Как эти, казалось бы, разные сферы пересеклись в вашей карьере и привели вас к текущей роли?

Если честно, у меня никогда не было ощущения, что я шла в какую-то «карьеру». Я просто всё время шла туда, где есть живой человек. Сначала — в медицину, потому что это место максимальной уязвимости, боли, надежды, страха. Там всё настоящее. Там невозможно прятаться за масками — ни пациенту, ни врачу.

Потом довольно быстро стало понятно, что медицина — это не только про знания и технологии. Это ещё и про то, как ты разговариваешь, как смотришь, как молчишь, как выдерживаешь другого. Можно делать всё «правильно» с точки зрения протоколов — и при этом терять человека. А можно быть рядом так, что даже очень тяжёлая ситуация проживается иначе.

А дальше уже, естественно, появились управление, обучение, коммуникация. Потому что, если ты хочешь, чтобы что-то работало системно, а не за счёт отдельных героев, ты начинаешь думать про команды, культуру, среду. Про то, как создать пространство, где врачу не нужно быть железным, а пациенту — удобным.

Так что для меня это не разные роли. Это всё одна линия — интерес к человеку. К тому, как он болеет, как восстанавливается, как выдерживает неопределённость, как ищет опору. И моя работа — быть рядом с этим процессом: как руководитель, как коуч, иногда просто как человек, который умеет слушать.

— Что для вас означает «человекоцентричная медицина» на практике? Как вы внедряете эти принципы в работу клиники «Три сестры»?

Для меня человекоцентричная медицина — это очень простая штука, хотя звучит как будто сложно. Это когда ты каждый раз задаёшь себе вопрос: «А что сейчас происходит с этим конкретным человеком?» Не с диагнозом. Не с кейсом. Не с «пациентом палаты номер семь». А с живым человеком — с его страхами, ожиданиями, прошлым опытом, семьёй, историей, уязвимостью.

Мы в «Три сестры» часто шутим, что у нас мало роботов и много людей — и это осознанный выбор. Мы правда гораздо больше вкладываем в команды, в обучение, в супервизии, в культуру общения, чем в оборудование. Не потому, что технологии не важны — они важны. Но потому, что технологии не лечат. Лечат люди.

Я иногда говорю: попробуйте обнять робота — и попробуйте обнять человека. Вот вся разница. Когда человек находится в кризисе — физическом, психологическом, экзистенциальном — ему нужен не только протокол, ему нужен другой человек, который выдержит рядом, объяснит, не исчезнет, не обесценит, не упростит.

На практике это выглядит очень приземлённо. Мы учим врачей не только клиническим навыкам, но и тому, как говорить, как слушать, как быть в сложных разговорах. Мы много работаем с командной динамикой — потому что если внутри команды напряжение, усталость, страх, то это всегда чувствует пациент. Мы строим маршруты лечения не вокруг процессов клиники, а вокруг пути человека — иногда неудобного для системы, но честного для него.

И, наверное, самое главное — у нас нет идеи «исправить пациента». Есть идея быть рядом с ним в том, что с ним происходит. Иногда это про восстановление, иногда — про адаптацию, иногда — про принятие ограничений. Но всегда — про уважение.

— Ваша деятельность отмечена Премией Лаборатории Человекоцентричности ВШЭ. Что для вас значит это признание, и какие задачи вы ставите перед собой в контексте развития человекоцентричного подхода в медицине?

Я очень спокойно отношусь к наградам — не потому, что они не важны, а потому что они ничего не меняют в реальности пациента. Но эта премия для меня была ценной в другом смысле. Это был сигнал: то, что мы делаем, — не странная нишевая философия для «чувствительных клиник», а вполне себе серьёзный, системный, научно осмысляемый подход.

Это важно, потому что человекоцентричность в медицине долго воспринималась как что-то из разряда «ну да, хорошо бы быть повежливее». А это вообще не про вежливость. Это про качество решений, про безопасность, про эффективность, про долгосрочные результаты. Про то, что, если ты не видишь человека, ты очень часто ошибаешься клинически.

Моя задача сейчас — делать этот подход не эксклюзивом, а нормой. Чтобы не было клиник «про технологии» и клиник «про людей». Чтобы медицина вообще была одновременно и технологичной, и человеческой — без противопоставлений. Чтобы врачу не приходилось выбирать между профессионализмом и эмпатией. Чтобы пациенту не приходилось быть сильным, умным, удобным — чтобы получить помощь.

— Вы также являетесь тренером по коммуникации. Как вы считаете, насколько важны навыки эффективной коммуникации для врачей и медицинского персонала в контексте человекоцентричной медицины?

Я считаю, что коммуникация в медицине — это не soft skill. Это clinical skill. Это такой же инструмент лечения, как препарат или процедура. Просто он работает через доверие, через безопасность, через смысл.

Можно сделать всё идеально по протоколу — и при этом человек не будет лечиться. Потому что он не понял, не поверил, испугался, закрылся, не смог задать вопрос, не решился сказать о симптоме. И тогда медицина не работает — не потому, что она плохая, а потому что между врачом и пациентом нет контакта.

Очень часто врачи думают: «Ну я же всё объяснил». А человек уходит и говорит: «Я ничего не понял». Или говорит: «Я понял, но не поверил». Или: «Я понял и поверил, но мне было страшно спросить». Вот здесь и начинается настоящая работа коммуникации — не в том, что ты сказал, а в том, что другой услышал и смог с этим что-то сделать.

Поэтому для меня обучение коммуникации — это не про скрипты, не про «как правильно формулировать», не про технику. Это про внутреннюю позицию врача. Про способность быть рядом с неопределённостью, с эмоциями, с чужой уязвимостью — и не убегать в формальности, инструкции или защитный цинизм.

— Какие основные ошибки в коммуникации вы чаще всего наблюдаете в медицинской сфере, и как их можно избежать?

Наверное, самая частая ошибка — говорить из позиции власти, а не партнёрства. Когда врач говорит не с человеком, а над человеком. Медицинским языком, быстро, без пауз, без проверки понимания. Часто даже не из высокомерия — а из усталости, перегруза, привычки. Но эффект один: человек чувствует себя маленьким, глупым, не имеющим права на вопрос.

Вторая большая ошибка — избегание сложных разговоров. Когда врачу кажется, что если он не скажет, не обозначит, не проговорит, то пациенту будет легче. Но на самом деле человеку почти всегда тяжелее жить в неопределённости, чем в сложной правде. Бережность — это не молчание. Бережность — это честность, в темпе, который человек может выдержать, с возможностью задавать вопросы и возвращаться к разговору.

Третья — попытка «загасить» эмоции пациента. Когда человек злится, боится, отрицает, а врач начинает его успокаивать, предлагать воды, рационализировать, вместо того чтобы сначала просто признать: «Да, ситуация ужасная. Я бы тоже злился на вашем месте». Эмоции не купируются логикой. В такие моменты важно проявить эмпатию – вербально или невербально. Для этого есть специальный протокол – NURSE.

Но коммуникация тесно связана с тем, как мы воспринимаем ситуацию. У каждого есть свои барьеры – стеснение, страх ошибиться, усталость. Поэтому для эффективной коммуникации важно тренировать не только навыки, но и осознанность.

— Можете ли вы поделиться примером из вашей практики, когда грамотная коммуникация помогла решить сложную медицинскую или организационную задачу?

Один из случаев, который мне очень запомнился, — пациент после тяжёлой травмы, с довольно сложным прогнозом по восстановлению. Он был очень закрыт, раздражён, отказывался включаться в реабилитацию. Формально всё делалось правильно, команда работала по протоколам. Но он сам саботировал процесс — потому что не верил, что реабилитация имеет смысл.

В какой-то момент лечащий врач просто сел рядом и честно сказал: «Слушайте, я вижу, что вы злитесь и не верите нам. И я понимаю, почему. Я не могу вам гарантировать результат. Но я могу гарантировать, что мы будем рядом и будем делать всё, что возможно. Если хотите — давайте просто поговорим, не про восстановление, а про то, что с вами сейчас происходит».

И дальше был длинный, непростой разговор — про страх стать зависимым, про стыд, про ощущение потери себя, про злость на тело. Никакой мотивационной речи. Никакого давления. Просто человеческий диалог. И после этого разговора пациент как-то расшевелился. Он начал задавать вопросы. Начал пробовать. Перестал пропускать занятия. И дальше уже команда смогла сделать своё дело.

Для меня это очень точный пример того, что коммуникация — это не про сервис и реверансы клиентам. Иногда она – точка входа в лечение.

— Интересно, что вы также занимаетесь режиссурой. Как этот творческий опыт влияет на ваш подход к управлению клиникой и построению команды? Есть ли параллели между постановкой спектакля и созданием эффективной медицинской среды?

Режиссура появилась в моей жизни не как отдельная амбиция, а как очень практический инструмент. Мы начинали «Три сестры» как стартап — с большими долгами, минимальным бюджетом и необходимостью объяснять людям, кто мы и зачем вообще существуем. Нужно было рассказывать о центре, о подходе, о специалистах, и делать это честно и понятно. Так я впервые оказалась в роли человека, который выстраивает историю — придумывает драматургию, смысл, точку входа для зрителя.

Позже этот опыт стал осознанным: сначала через съёмки роликов и фильмов, а затем — через обучение режиссуре. Но, по сути, я поняла одну важную вещь: режиссёр — это не тот, кто «красиво снимает», а тот, кто создаёт мир и удерживает его логику.

В этом смысле параллели с управлением клиникой для меня абсолютно прямые. Клиника — это тоже история, в которой есть ценности, правила игры и общая цель. Сценарий здесь — это стратегия и бизнес-план. Кастинг — собеседования и подбор команды. Очень важно понять: подходит ли этот человек нам по ценностям, сможет ли он работать в ансамбле, слышать других, быть частью общего замысла.

И как в театре или кино, в медицине невозможно создать сильный результат, если каждый играет сам по себе. Эффективная медицинская среда — это всегда ансамбль. Когда каждый понимает свою роль, уважает роли других и работает не «на себя», а на общую историю — историю пациента и его восстановления.

Наверное, именно режиссура научила меня самому главному в управлении: видеть целое, думать не только процессами, но и смыслами, и понимать, что культура не возникает сама. Её нужно выстраивать — внимательно, последовательно и очень честно.

И в какой-то момент я поняла, что надо формировать вокруг клиники сообщество врачей-единомышленников, тех, кто разделяет наши взгляды и наши ценности.

Мы с командой снимаем фильмы для людей из медицины про выгорание, про страхи, про чудеса в медицине. И вокруг этого объединяем людей. Например, наш документальный фильм «Дихотомии», который состоит из фрагментов интервью с 50 героями – врачами, пациентами, руководителями, студентами, которые хотят стать врачами – стал просто хитом. После премьеры ко мне подходили врачи из числа зрителей и говорили, что благодаря нашей работе они не уходят из медицины.

А вообще, параллелей очень много. В режиссуре тебе важно добиваться от актеров, чтобы они сделали свои лучшие дубли, выложились по максимуму. И тут есть разные аспекты: это и атмосфера на площадке, и правильная постановка актерской задачи. И доверие, и мотивация. То же самое и в управлении клиникой. 

Руководитель не лечит пациентов. Не делает процедуры. Не проводит консультации. Его работа — создать среду, в которой врачи, медсёстры, администраторы смогут делать свою работу хорошо, устойчиво и без внутреннего выгорания. Ещё в режиссуре ты очень хорошо понимаешь, что каждый человек на сцене — разный. У кого-то сильна интонация, у кого-то пластика, у кого-то пауза, у кого-то внутренняя глубина. И твоя задача — не сделать их одинаковыми, а собрать из этого разнообразия живой, цельный организм. В команде клиники — абсолютно так же.

И, наверное, главное — и в театре, и в медицине ты работаешь с человеческой уязвимостью. С тем, что человек выходит на сцену — и может быть отвергнут. С тем, что пациент приходит — и может столкнуться со страхом, болью, зависимостью. В обоих случаях очень важна атмосфера, в которой можно быть несовершенным, не всемогущим, живым — и при этом профессиональным.

—   Какие качества, на ваш взгляд, необходимы лидеру в современной клинике, чтобы успешно сочетать управленческие, коммуникационные и, возможно, даже творческие аспекты?

Мне кажется, ключевое качество современного лидера в медицине — это не жёсткость и не контроль, а устойчивость. Способность выдерживать неопределенность, сложные эмоции, конфликт интересов, напряжение между экономикой, качеством, этикой и человеческими историями — и при этом не становиться циничным или холодным.

Я помню, например, февраль 2022 года, когда мы все были очень растеряны, и в команде было сильное напряжение. У людей пропало чувство безопасности. Кто-то успел вдрызг разругаться за несколько дней. Возросла нагрузка. Тогда я собрала команду и сказала: «Найдите своих, найдите тех, с кем вам сейчас хорошо, с кем вам будет комфортно. А я сделаю все, чтобы мы пережили эту турбулентность, и вы получали свои зарплаты». И это сработало, все остались.

Очень важно уметь слушать — не формально, а по-настоящему, эмпатично. Не только пациентов, но и команду. Честно обсуждать сложные решения, спрашивать, что важно собеседнику, давать пространство для вопросов и обратной связи.

Ещё — честность. Не бояться говорить команде о своих эмоциях, делиться тревогами, опасениями, планами. У нас в течение года была такая практика – «Четверговые встречи». Это был этап, когда у нас шли переговоры с крупным инвестором, ставки были очень высоки. Каждый четверг мы с командой топ-30 собирались в ординаторской, и я передавала им свой “шлем сознания” – то есть пыталась передать им, как я вижу сейчас ситуацию, где мы молодцы, а в чем не очень, что меня расстроило за последние дни, а что, наоборот, порадовало. И еще это был такой немного коучинг. Это нас очень сильно сплотило.

Ну и, наверное, любопытство. Желание продолжать учиться, сомневаться, пересобирать свои взгляды. Сейчас в медицине происходит очень много всего, надо следить и за рынком, и за бенчмарками, и за ожиданиями пациентов. Надо очень быстро бежать, чтобы просто оставаться на месте – как говорили в «Алисе в стране чудес».

— Какие новые проекты или направления вы планируете развивать в ближайшем будущем?

У «Три сестры» есть миссия: построить лучшую клинику реабилитации в мире, вырастить новое поколение врачей и написать об этом книгу.

Первая часть – про качество, которое мы постоянно улучшаем. Вторая – про то, что мы, по сути, с нуля создали профессию реабилитолога. А третья – про передачу опыта. Мы продолжаем работать во всех направлениях. И, конечно, планируем открывать новые филиалы.

Меня сейчас очень интересуют проекты на стыке медицины, образования и психологии. В частности — работа с коммуникацией в условиях высокой неопределённости: плохие новости, хронические состояния, тяжёлые прогнозы, сложные выборы. Это то, с чем врачи сталкиваются каждый день, но почти нигде этому системно не учат.

Ещё одно важное направление — работа с командами: выгорание, вторичная травматизация, утрата смысла, ощущение бессилия. Мы много говорим о заботе о пациенте, но очень мало — о заботе о враче как о человеке. А без этого никакая человекоцентричность невозможна.

И в целом мне хочется развивать пространство, где медицина перестаёт быть исключительно технологической системой и снова становится человеческой практикой — не в смысле «доброты», а в смысле глубины, присутствия, честности и способности быть рядом с тем, что не лечится быстро и красиво.

– Анна, подводя итог, как бы вы описали идеальную медицинскую клинику будущего, где пациент и его потребности находятся в абсолютном центре внимания?

Для меня идеальная клиника будущего — это по-прежнему остров человекоцентричности, где во главе всех процессов – человек с его ICE (ideas, concerns, expectations), где учитываются страхи, тревоги, ожидания,

Там каждому пациенту дают четкий и понятный медицинский маршрут: мы уже сейчас к этому стремимся. Если мы не можем помочь конкретному пациенту, наши менеджеры все-равно подсказывают ему, какой может быть его следующий этап лечения, куда ему обратиться, кто занимается его заболеванием. 

Это клиника, которая работает по международным стандартам качества и безопасности – как и «Три сестры» сейчас, что мы подтвердили в октябре 2025 года, получив аккредитацию ACQH. В таких больницах все делается для безопасности пациентов и минимизирования медицинских ошибок: формируется особая культура доверия, в которой людям не страшно и не стыдно рассказать о своей ошибке или о том, что она могла произойти. Это называется No blame culture: важно не наказать виновного, а системно разобраться, почему ошибка произошла, где система дала сбой.Это место, где ценят право пациентов на надежду. Например, мы никогда не скажем пациенту, что его ситуация безнадежна, что он никогда не будет “как раньше”. При этом мы не спекулируем на его надежде восстановиться, а вместо этого предлагаем пациенту SMART-цель, которая релевантна ему прямо сейчас, и согласовываем ее с пациентом и его семьей.

Конечно, ИИ и прочие технологии помогают анализировать данные и экономить ресурсы врачей и специалистов. Но главный актив в медицине, особенно в реабилитации – это люди и команды. Потому что в конечном счёте человеку помогает человек.

Редакция благодарит Анну Симакову за откровенный разговор и ценные инсайты. Мы уверены, что ее видение и опыт будут способствовать дальнейшему развитию человекоцентричного подхода в медицине, делая ее более чуткой, эффективной и, главное, по-настоящему человечной.